Het sourcingcapaciteitsplafond

Dealflow is het ene getal dat vrijwel elk sourcingteam zonder nadenken kan opnoemen.

Hoeveel opportuniteiten er dit kwartaal binnenkwamen, hoeveel er nu in de pipeline zitten, hoe de funnel van dit jaar zich verhoudt tot vorig jaar. Het is de maatstaf waar de sector heeft afgesproken belang aan te hechten en daar is een reden voor. De funnel is inderdaad breed, bewust zo. Een team bekijkt misschien tientallen opportuniteiten, neemt er een tien à vijftien mee voor een eerste review, drie tot vijf gaan richting echte due diligence en sluit er daarvan een of twee af.

Als de verhoudingen er zo uitzien, is de reflex makkelijk te volgen: verbreed de top van de dealflow. Zie meer opportuniteiten en je sluit meer deals.

Dat klopt alleen zolang er iets anders belangrijks mee kan groeien. En net datgene wat moet volgen, het vermogen van een team om een deal echt grondig te bekijken, schaalt niet op de manier waarop de funnel dat doet. Er is een punt waarna meer opportuniteiten geen betere beslissingen meer opleveren en stilletjes slechtere beslissingen beginnen te produceren.

Dat punt is het sourcingplafond en heel wat firma's lopen er dwars doorheen zonder het te merken, vooral omdat niets op het dashboard is gebouwd om hen dat te vertellen.

Wat eerst opraakt

Het loont de moeite om precies te zijn over wat de capaciteit is, want de makkelijke aanname is dat het om uren gaat, en dat is niet zo, of niet alleen. De echte beperking voor een dealteam is de beschikbare aandacht: hetvermogen van seniors om een situatie juist te lezen, om de tweede en derde vraag te stellen, om net die cijfers te spotten die niet helemaal kloppen. Die beschikbare aandacht is eindig op een manier die personeelsbezetting en werkuren neigen te verhullen. Je kunt altijd nog een extra naam toevoegen aan de pipeline meetings. Wat je niet kunt is extra echte aandacht geven aan een partner die al zes lopende processen in zijn hoofd heeft.

Hier komt een onopvallend stuk gedragsonderzoek van pas. Het werk van Sophie Leroy over wat zij attention residue noemde, toonde aan dat wanneer mensen van de ene taak naar de andere overschakelen, een deel van hun aandacht bij de eerste blijft hangen, en dat dat residu de prestaties op wat daarna komt meetbaar verzwakt, met het sterkste effect wanneer de eerdere taak onopgelost werd achtergelaten.

Dat beschrijft de dagelijkse toestand van een sourcingteam vrijwel exact: veel openstaande draadjes, waarvan er maar weinig ooit echt worden afgerond. Een partner met acht halfgevormde meningen over acht targets geeft elk daarvan niet een achtste van zijn aandacht. Elk krijgt een fractie en een fractie die al is aangetast door het “residu” van de andere zeven. De pipeline lijkt vol. Het denkwerk eronder is dunner dan iemand bedoelt.

De funnel is in feite oneindig. Het vermogen om hem goed te lezen, is dat niet. Heel wat van de sourcingproblemen die het oplossen waard zijn, leven in de kloof tussen die twee feiten.

Waarom het plafond onzichtbaar blijft

Het lastige is dat het plafond raken niet aanvoelt alsof je ergens tegenaan loopt. Er is geen waarschuwingslampje. Een team op volle capaciteit ziet er van buitenaf gewoon uit als een druk team, wat precies is hoe iedereen hoopt dat een sourcingteam eruitziet. De kost komt indirect en met vertraging. Meestal duikt hij op als een van een paar stille dingen:

• Due diligence die net iets oppervlakkiger gaat dan zou moeten.
• Een antwoord aan een veelbelovende tussenpersoon dat vier dagen duurt in plaats van vier uur.
• De echt sterke opportuniteit die een bekwame maar lichtjes verstrooide review krijgt, omdat drie middelmatige opportuniteiten die week de ruimte innamen.

Geen van deze dingen leest op het moment zelf als een mislukking. De deal die niet genoeg aandacht kreeg, steekt zelden zijn hand op om dat te zeggen; hij converteert gewoon tegen een lager tempo en het verlies wordt stilletjes weggeschreven onder een competitief proces of slechte timing.

Dus trekt een firma de voor de hand liggende conclusie uit een vlak kwartaal, namelijk dat er meer moet binnenkomen. Meer flow, meer dekking, meer bronnen. En omdat de funnel alles aanvaardt wat je erin giet, faalt die strategie zelden op een zichtbare manier. Ze blijft gewoon gewicht toevoegen aan een balk die al doorbuigt. (Er bestaat een eerlijke versie van de tegenovergestelde fout, die het vermelden waard is. Een firma kan ook ruim onder haar plafond blijven, te voorzichtig, en dingen laten liggen die ze de ruimte had om na te streven. Ook dat is een echte kost. Het is alleen de zeldzamere, en het is niet de richting waarin de prikkels van de sector neigen te duwen.)

Capaciteit gaat vooral over wat je weigert

Als het plafond reëel is en op korte termijn min of meer vastligt, dan is de hefboom die ertoe doet niet hoeveel er binnenkomt. Het is hoe weinig er op een gegeven moment actieve aandacht mag opeisen. Dit is dezelfde plek waar de rest van deze reeks telkens uitkomt, benaderd vanuit een andere hoek, en het is de moeite waard om te zeggen waarom. Eerder neen zeggen, kwalificeren vóór het model wordt gebouwd, de overgang van een target volgen naar er werk van maken behandelen als een beslissing in plaats van een sluipend proces: dat wordt meestal omschreven als een kwestie van discipline, alsof het ontbrekende ingrediënt wilskracht zou zijn. Onderhuids is wat ze in werkelijkheid beheren mechanischer van aard. Het is de manier waarop een team een schaarse hulpbron rantsoeneert, zodat de deals die wél aandacht krijgen er genoeg van krijgen om ertoe te doen.

Zo bekeken houdt een neen op een gemiste kans te zijn en wordt het aandacht die terugvloeit naar de pool vrijgemaakt voor iets met een sterkere aanspraak erop. Een firma die haar capaciteit bewaakt, is niet schuchter. Ze weigert om aannemelijke maar niet-onderzochte targets stilletjes een belasting te laten leggen op de beoordeling van de targets die het werk echt verdienen. Het doel was nooit een kleinere pijplijn om zichzelfs wille. Het is een pipeline die eerlijk is afgestemd op de aandacht die er is om hem te bewerken.

Het plafond verhogen, niet alleen verdedigen

Er is een tweede zet en het is toevallig die waar data en tooling wél bij kunnen helpen. Als de bindende beperking de aandacht is die elke deal opslokt, dan tilt alles wat de kost van een grondige vroege review verlaagt het plafond effectief op. Het meeste van wat een team nodig heeft voor een verstandig eerste oordeel bestaat al en is bereikbaar voordat iemand echte tijd investeert:

• De vorm van de cijfers van een bedrijf over meerdere jaren, in plaats van één enkel jaar.
• De eigendoms- en groepsstructuur, eens die goed in kaart is gebracht.
• Wie aan de andere kant werkelijk de beslissing neemt.
• Of er al signalen van financiële moeilijkheden of regelgeving zichtbaar zijn.

Wanneer het vinden van die info een namiddag kost in plaats van 2 weken, put elke opportuniteit minder van de schaarse hulpbron uit en kan hetzelfde team meer echt in beeld houden zonder zichzelf uit te dunnen.

Dat is de minder voor de hand liggende reden waarom front-end intelligence ertoe doet en het is een ander argument dan het gebruikelijke. Het is niet alleen dat betere informatie tot betere beslissingen leidt, hoe waar dat ook is. Het is dat goedkopere vroege informatie de rekensom van capaciteit zelf verandert. Een target dat je in uren grondig kunt beoordelen, kost simpelweg minder van datgene waar het hele team tekort aan heeft.

Het getal dat niemand op het dashboard zet

Niets van dit alles is een argument om minder ambitieus te sourcen. Het is een argument om eerlijk te zijn over een beperking die de via de standaardmaatstaven, bijna per ongeluk, ontworpen zijn om te verbergen. Dealflow is makkelijk te tellen, wat deels verklaart waarom het zo aandachtig wordt beheerd en capaciteit is moeilijk te zien, wat deels verklaart waarom ze zo vrijuit wordt uitgegeven. Een firma kan haar funnel zowat eindeloos verbreden en zich de hele tijd productief voelen, tot het moment waarop de kwaliteit van haar aandacht zo dun is uitgesmeerd dat haar beste opportuniteiten dezelfde halfaanwezige blik krijgen als haar zwakste.

De firma's die over een cyclus heen goed renderen, zijn doorgaans niet die met de breedste funnel. Vaker zijn het die dewelke vroeger dan hun concurrenten doorhadden dat de schaarse middelen nooit de aanvoer en leveren van deals was. Het was de ruimte om er helder over na te denken.

Verder lezen

Deze reeks gaat over hoe dealteams betere beslissingen nemen over welke deals ze nastreven.

• The Deal That Wasn't Worth It: wat een late ineenstorting echt kost, en waarom de duurste deals vaak die zijn die nooit gesloten worden.
• What Makes a Deal Worth Pursuing?: het front-end kader dat echte opportuniteiten scheidt van louter aannemelijke.
• The Two Sourcing Mindsets: waarom de firma's die winnen op dealeconomie doorgaans bewuster zijn aan de voorkant, in plaats van beter aan de achterkant.