De twee sourcing-mindsets

Er zijn twee manieren om deals te sourcen. De eerste vraagt of een opportuniteit zou kunnen werken. De tweede vraagt of het bewijs aantoont dat ze het pursuen waard is. Het verschil in uitkomst is enorm. Het verschil in proces, van buitenaf bekeken, is bijna onzichtbaar.

In die kloof verliezen de meeste firma's. Niet in de uitvoering. Niet in de pricing. In de beslissing om de deal überhaupt te pursuen.

De oorzaak is geen gebrek aan frameworks. Het is een sourcing-mindset gebouwd op optimisme, en eentje die de structuur van private equity actief versterkt.

Beide mindsets vinden deals. Slechts één weet consistent wanneer te stoppen.

De conviction-gedreven mindset, en waarom die domineert

De conviction-gedreven sourcing-mindset is geen roekeloosheid. Het betekent dat de onderliggende vraag bij pursuit-beslissingen "zou dit kunnen werken?" is in plaats van "toont het bewijs dit aan?".

Die mindset uit zich op manieren die op het moment zelf volkomen rationeel aanvoelen. Sterke headline-cijfers, dus het team gaat verder in de veronderstelling dat due diligence ze zal bevestigen. De ownership-structuur lijkt navigeerbaar, dus de target gaat de pipeline in. De sector past binnen de thesis, dus qualification-criteria worden los toegepast. Op geen enkel moment neemt iemand een slechte beslissing. Wat er wel gebeurt: enthousiasme vult de lege plekken waar bewijs zou moeten staan.

Gedragsonderzoek heeft dit patroon uitgebreid in kaart gebracht. Optimism bias zorgt ervoor dat investeerders het risico systematisch onderschatten en de upside overschatten. Niet uit gebrek aan informatie, maar omdat de psychologische aantrekkingskracht van een gunstige uitkomst de manier vertekent waarop die informatie verwerkt wordt. In dealteams wordt dit nog versterkt door de sunk cost fallacy: onderzoek naar staging-beslissingen in private equity toont aan dat zowel het reeds geïnvesteerde kapitaal als de intensiteit van monitoring de kans op verdere investering significant verhogen, los van de vraag of de deal het verdient.

De incentive-architectuur maakt het erger. Private equity is structureel gericht op deployment. Nee zeggen in week één vraagt nauwelijks om verantwoording. Nee zeggen in maand vier, nadat partners er tijd in hebben gestoken en de IC deck half klaar is, vraagt enorme conviction. De drempel om door te gaan zakt dus naarmate de sunk costs stijgen. De echte kost is niet de mislukte deal. Het zijn de zes maanden partner-aandacht die ingezet hadden kunnen worden op een deal die wel was gesloten.

Dit veranderen vraagt om vroeger, zichtbaarder en vaker nee te zeggen dan de interne cultuur comfortabel vindt. In elke fase is de weg van de minste weerstand om door te gaan. Een evidence-gedreven sourcing-mindset vraagt om een proces dat het moeilijkere pad makkelijker maakt om te bewandelen.

De evidence-gedreven mindset, wat die echt betekent

De evidence-gedreven sourcing-mindset wordt vaak verkeerd begrepen als conservatief. Firma's die er prat op gaan dat ze beslist te werk gaan, horen het en denken aan tragere processen, minder deals. Dat is niet wat hier wordt bedoeld.

Het gaat niet over minder doen. Het gaat over vroeger precies zijn.

Het verschil zit niet in het aantal deals dat een firma bekijkt. Het zit in het moment waarop ze rigueur toepast. Conviction-gedreven firma's bouwen scrutiny op naarmate de deal vordert, en rationaliseren issues die opduiken in plaats van erop te handelen. Evidence-gedreven firma's doen het omgekeerd. Ze stellen de moeilijke vragen voordat het proces momentum krijgt, voordat advisors zijn aangesteld, voordat het team psychologisch belang heeft bij de uitkomst.

Een firma die met deze mindset werkt kan oprecht enthousiast zijn over een opportuniteit. Het verschil is dat het enthousiasme volgt op het bewijs in plaats van eraan vooraf te gaan.

De pursuit gate

Het verschil tussen beide mindsets kristalliseert op één specifiek moment: de overgang van een target observeren naar de beslissing om hem te pursuen.

Conviction-gedreven firma's drijven over die lijn. Een target wordt besproken in een Maandag pipeline meeting, iemand uit enthousiasme, de machine begint te draaien. Er is geen bewuste go-beslissing, alleen een geleidelijke verschuiving van monitoring naar workstream, van interesse naar investering. Tegen de tijd dat iemand formeel vraagt of de deal het pursuen waard is, is het antwoord al verondersteld.

Evidence-gedreven firma's behandelen die overgang als een gate, niet als een gradiënt. Een deal gaat pas vooruit als er geschreven, onderbouwde antwoorden zijn op de vragen die de pursuit-beslissing zouden veranderen als ze slecht beantwoord werden:

• Ondersteunt het financiële traject de headline echt, of is het cijfer gebouwd op cost reduction die vlakke of dalende revenue maskeert?
• Is de ownership-structuur navigeerbaar, of introduceert de holding-laag complexiteit die remediation zou vereisen voordat een transactie zou kunnen sluiten?
• Hebt u in kaart wie aan de andere kant de uitkomst echt controleert, en weet u wat zij van dit proces verwachten?
• Zijn er nu al structurele, regulatory of reputationele red flags zichtbaar die deze deal in maand vier zouden kelderen?

Elke firma beweert deze vragen te stellen. In de meeste firma's worden ze gesteld nadat de beslissing om door te gaan al is genomen. Het model bestaat. De NDA is getekend. De relatie is gestart. Op dat punt zijn de vragen geen evaluatie, het is rationalisatie.

De gate houdt enkel stand als iemand de formele autoriteit heeft om hem dicht te houden tot die antwoorden er zijn. In de meeste firma's bestaat die persoon niet. Geen autoriteit betekent geen gate. Geen gate betekent dat de default conviction is, ongeacht wat het procesdocument zegt.

Hoe een Maandag-meeting eruitziet

In een conviction-gedreven firma is de pipeline meeting een progress update. Deals gaan vooruit omdat er nog niets fout is gegaan. De lat is de afwezigheid van negatieven. Targets blijven actief tot ze worden gekild, en killen vraagt iemand die bereid is nee te zeggen in een ruimte die dat niet beloont.

In een evidence-gedreven firma gaan deals vooruit omdat iemand een affirmatief argument heeft opgebouwd, gedekt door antwoorden op de pre-pursuit-vragen. De lat is de aanwezigheid van positieven. Argumenten zoals "laten we meer leren" of "we weten het beter eens we erin zitten" doen een deal niet vooruitgaan. Ze worden herkend voor wat ze zijn: conviction die het bewijs vervangt.

Dat is oprecht ongemakkelijk. Het vraagt iemand in de ruimte om een standaard te bewaken in plaats van het enthousiasme te volgen. De firma's die dit hebben opgebouwd, deden dat meestal omdat ze een pijnlijk genoeg versie van het alternatief hebben meegemaakt.

Wat ze niet doen is plausibele-maar-niet-onderzochte opportuniteiten als pipeline behandelen. Een target staat op de watchlist tot hij de gate passeert. Wat dat in de praktijk betekent: geen analyst-tijd, geen advisor-engagement, geen model, geen psychologische ownership. Eens hij gepasseerd is, is het een pursuit, met het volle gewicht van het proces erachter. Het onderscheid is niet semantisch. Het verandert hoe senior aandacht wordt verdeeld en hoe het team zich verhoudt tot een deal vanaf het moment dat hij actief wordt.

Dit werkt enkel als het bewijs toegankelijk is op het moment dat de pursuit-beslissing wordt genomen. Firma's die rekenen op late-stage diligence om basale ownership-structuur, financieel traject of decision-maker-dynamiek aan het licht te brengen vallen terug op conviction-gedreven besluitvorming, wat hun intentie ook was. Zonder die toegankelijkheid wordt de gate performatief. De beslissing wordt nog steeds op optimisme gebaseerd, alleen met betere taal eromheen.

De kloof is moeilijker te dichten dan ze lijkt

De firma's die het meest consistent presteren op deal economics zijn niet diegenen die beter executeren aan de achterkant. Het zijn diegenen die meer selectief zijn aan de voorkant. Minder dood-eindigende processen. Senior tijd geconcentreerd op echte opportuniteiten. Schonere pipelines wanneer markten verstrakken en de druk van dry powder toeneemt.

Maar deze verschuiving omschrijven als rechttoe rechtaan zou oneerlijk zijn. Het is geen procesverandering. Het vraagt een cultuur die bereid is deals vroeg te stoppen, ook al voelt dat als iets op tafel laten liggen. Het vraagt een toegewezen autoriteit om de gate gesloten te houden. Het vraagt incentive-structuren die de kwaliteit van selectie belonen, niet enkel het volume aan activiteit. Die zaken zijn moeilijk te veranderen, en de meeste firma's die ze veranderden deden dat omdat de kost van niet-veranderen onmogelijk te negeren werd.

De vraag die het waard is om bij stil te staan is niet of uw firma de juiste criteria heeft. Het is of, in uw laatste Maandag pipeline meeting, een deal vooruitging omdat het bewijs het ondersteunde, of omdat niemand de persoon wilde zijn die stop zei.

Verder lezen

Deze blog maakt deel uit van een reeks over hoe dealteams betere pursuit-beslissingen nemen.

Wanneer is een deal de moeite waard? behandelt het qualification-framework aan de voorkant dat echte opportuniteiten scheidt van plausibele, en wat een rigoureuze pursuit-beslissing werkelijk vereist voordat het momentum opbouwt.

De deal die het niet waard was onderzoekt wat een late-stage collapse echt kost, waarom de duurste deals vaak diegene zijn die nooit sluiten, en hoe de waarschuwingssignalen te herkennen voordat ze sunk costs worden.

De drie stukken samen bouwen één argument op: dat de firma's die consistent winnen op deal economics niet diegenen zijn die beter executeren aan de achterkant. Het zijn diegenen die bewuster werken, vroeger.

‍